2015年中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習(xí)近平在北京人民大會堂出席推進“一帶一路”建設(shè)工作座談會并發(fā)表重要講話強調(diào)，總結(jié)經(jīng)驗、堅定信心、扎實推進，聚焦政策溝通、設(shè)施聯(lián)通、貿(mào)易暢通、資金融通、民心相通，聚焦構(gòu)建互利合作網(wǎng)絡(luò)、新型合作模式、多元合作平臺，聚焦攜手打造綠色絲綢之路、健康絲綢之路、智力絲綢之路、和平絲綢之路，以釘釘子精神抓下去，一步一步把“一帶一路”建設(shè)推向前進，讓“一帶一路”建設(shè)造福沿線各國人民。隨著“一帶一路”正式被確立為中國最高的國家級頂層戰(zhàn)略，從上游的機械廠到生產(chǎn)包裝企業(yè)，紛紛加大了發(fā)展腳步，而我國當(dāng)前和今后一個時期推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作重點，是我國實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的核心課題之一。
“一帶一路“”政策的進一步推進與落實，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整讓很多中國包裝企業(yè)既看到了希望同時又感覺到了前所未有的壓力，面對新的形勢中國包裝企業(yè)如何適應(yīng)新的發(fā)展變化，更好地發(fā)展壯大經(jīng)營?企業(yè)發(fā)展到底是依靠裁員、減員、減少或停發(fā)工資?還是通過改變思維與管理運營模式多從企業(yè)自身下手找原因?為什么有的包裝企業(yè)遇到困難會迎頭而上結(jié)果發(fā)展節(jié)節(jié)高升，有的卻采取退縮規(guī)避停滯不前甚至倒閉虧損。更可笑的是有的企業(yè)發(fā)展不起來或一旦出了問題總是把責(zé)任推卸到某一個員工身上，難道是某一個或某幾個員工造成的公司或企業(yè)整體效益不好虧損?這顯然是“站不住腳”的理論與荒謬借口。
試問一個企業(yè)把責(zé)任與過錯完全推卸得一干二凈，甚至讓一個無辜的員工來承擔(dān)，這個企業(yè)還能繼續(xù)走多遠真成了一個未知數(shù)。本刊記者邊靜曾采訪過一個成功的企業(yè)家，他所說的一句話本刊記者受用終身：“一個企業(yè)成功與否，90%來源于企業(yè)對員工的態(tài)度!”。今天企業(yè)發(fā)展不起來到底是員工問題?還是沒有戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃?企業(yè)的基礎(chǔ)流程差，有序性管理不好，具體表現(xiàn)就是整體運作效率差;沒有做好分配制度和價值分享。反觀國外公司的管理理念：“留住一個員工和培養(yǎng)一個員工的價值是同等重要的。”“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業(yè)，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長久，關(guān)注的重點就應(yīng)該是公司的長期目標(biāo)，而不是盯著短期利潤。當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到幾千幾萬甚至幾十萬人的規(guī)模，所謂企業(yè)的‘中央集權(quán)’式慣例已經(jīng)很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅(qū)動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。”一位不愿具名的德企高層對新浪財經(jīng)坦言。
記者采訪，他說最近采訪寶馬企業(yè)學(xué)會了一個新英文單詞，叫“人體工程學(xué)”。對于如何關(guān)懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設(shè)置到醫(yī)療護理，甚至理療師都有一條龍服務(wù)。“人體工程學(xué)”這個詞在寶馬的生產(chǎn)部門出現(xiàn)頻率很高，主要因為他們認為工廠生產(chǎn)線的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線，都體現(xiàn)都在細節(jié)中。例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏;為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架;為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內(nèi)休息間里提供的便利床上小憩。
寶馬集團生產(chǎn)部發(fā)言人SaskiaEbbauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復(fù)，又消耗體力的簡單任務(wù)以后都可以交給機器人，由他們承擔(dān)所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。”所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據(jù)寶馬的分析數(shù)據(jù)顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。
2004年，寶馬集團發(fā)起了一個全面的“今天為明天”(TodayforTomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。“簡而言之，我們要創(chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實并沒有所謂的‘老年生產(chǎn)線’，更沒有‘輕量級工作站’，只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數(shù)增長的同時身體健康，可以長期保持生產(chǎn)力。”SaskiaEbbauer說。RobertFrederickVeit進一步解釋說：“公司的發(fā)展很穩(wěn)健;國際化程度很高;給員工很多機會——我自然不會跳槽。”
戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(StefanAlbrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業(yè)文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”當(dāng)然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機會，是很多德企的留人秘訣。進一步培訓(xùn)看起來是鼓勵員工“終身學(xué)習(xí)”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁WolfgangHapke看來，保障員工有終身學(xué)習(xí)的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來的人力需求有所保障。與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們?yōu)榱硕蛇^難關(guān)采取了很多措施，包括減少超時工作，控制成本，更靈活調(diào)動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時職位或者是調(diào)動到其他崗位。“事實證明，在金融危機期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”WolfgangHapke說。
我們相信在習(xí)近平主席“一帶一路”方針政策指引下，在強化政策保障，堅持需求導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向相結(jié)合，進一步制定實施一批有針對性的政策措施下，在新時代、新形勢下，以“團結(jié)、友誼、合作”為核心價值的“一帶一路”精神，仍然展示出劃時代的力量。后金融危機時代，中國廣大包裝企業(yè)如何繼承和弘揚“一帶一路“和諧團結(jié)共贏發(fā)展精神，尋求合作的新路徑，重振包裝企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把有限的資源整合好、利用好，持續(xù)形成“一帶一路”建設(shè)的強大合力，為“一帶一路”建設(shè)營造良好氛圍勢在必行。
“一帶一路“”政策的進一步推進與落實，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整讓很多中國包裝企業(yè)既看到了希望同時又感覺到了前所未有的壓力，面對新的形勢中國包裝企業(yè)如何適應(yīng)新的發(fā)展變化，更好地發(fā)展壯大經(jīng)營?企業(yè)發(fā)展到底是依靠裁員、減員、減少或停發(fā)工資?還是通過改變思維與管理運營模式多從企業(yè)自身下手找原因?為什么有的包裝企業(yè)遇到困難會迎頭而上結(jié)果發(fā)展節(jié)節(jié)高升，有的卻采取退縮規(guī)避停滯不前甚至倒閉虧損。更可笑的是有的企業(yè)發(fā)展不起來或一旦出了問題總是把責(zé)任推卸到某一個員工身上，難道是某一個或某幾個員工造成的公司或企業(yè)整體效益不好虧損?這顯然是“站不住腳”的理論與荒謬借口。
試問一個企業(yè)把責(zé)任與過錯完全推卸得一干二凈，甚至讓一個無辜的員工來承擔(dān)，這個企業(yè)還能繼續(xù)走多遠真成了一個未知數(shù)。本刊記者邊靜曾采訪過一個成功的企業(yè)家，他所說的一句話本刊記者受用終身：“一個企業(yè)成功與否，90%來源于企業(yè)對員工的態(tài)度!”。今天企業(yè)發(fā)展不起來到底是員工問題?還是沒有戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃?企業(yè)的基礎(chǔ)流程差，有序性管理不好，具體表現(xiàn)就是整體運作效率差;沒有做好分配制度和價值分享。反觀國外公司的管理理念：“留住一個員工和培養(yǎng)一個員工的價值是同等重要的。”“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業(yè)，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長久，關(guān)注的重點就應(yīng)該是公司的長期目標(biāo)，而不是盯著短期利潤。當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到幾千幾萬甚至幾十萬人的規(guī)模，所謂企業(yè)的‘中央集權(quán)’式慣例已經(jīng)很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅(qū)動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。”一位不愿具名的德企高層對新浪財經(jīng)坦言。
記者采訪，他說最近采訪寶馬企業(yè)學(xué)會了一個新英文單詞，叫“人體工程學(xué)”。對于如何關(guān)懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設(shè)置到醫(yī)療護理，甚至理療師都有一條龍服務(wù)。“人體工程學(xué)”這個詞在寶馬的生產(chǎn)部門出現(xiàn)頻率很高，主要因為他們認為工廠生產(chǎn)線的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線，都體現(xiàn)都在細節(jié)中。例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏;為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架;為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內(nèi)休息間里提供的便利床上小憩。
寶馬集團生產(chǎn)部發(fā)言人SaskiaEbbauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復(fù)，又消耗體力的簡單任務(wù)以后都可以交給機器人，由他們承擔(dān)所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。”所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據(jù)寶馬的分析數(shù)據(jù)顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。
2004年，寶馬集團發(fā)起了一個全面的“今天為明天”(TodayforTomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。“簡而言之，我們要創(chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實并沒有所謂的‘老年生產(chǎn)線’，更沒有‘輕量級工作站’，只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數(shù)增長的同時身體健康，可以長期保持生產(chǎn)力。”SaskiaEbbauer說。RobertFrederickVeit進一步解釋說：“公司的發(fā)展很穩(wěn)健;國際化程度很高;給員工很多機會——我自然不會跳槽。”
戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(StefanAlbrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業(yè)文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”當(dāng)然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機會，是很多德企的留人秘訣。進一步培訓(xùn)看起來是鼓勵員工“終身學(xué)習(xí)”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁WolfgangHapke看來，保障員工有終身學(xué)習(xí)的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來的人力需求有所保障。與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們?yōu)榱硕蛇^難關(guān)采取了很多措施，包括減少超時工作，控制成本，更靈活調(diào)動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時職位或者是調(diào)動到其他崗位。“事實證明，在金融危機期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”WolfgangHapke說。
我們相信在習(xí)近平主席“一帶一路”方針政策指引下，在強化政策保障，堅持需求導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向相結(jié)合，進一步制定實施一批有針對性的政策措施下，在新時代、新形勢下，以“團結(jié)、友誼、合作”為核心價值的“一帶一路”精神，仍然展示出劃時代的力量。后金融危機時代，中國廣大包裝企業(yè)如何繼承和弘揚“一帶一路“和諧團結(jié)共贏發(fā)展精神，尋求合作的新路徑，重振包裝企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把有限的資源整合好、利用好，持續(xù)形成“一帶一路”建設(shè)的強大合力，為“一帶一路”建設(shè)營造良好氛圍勢在必行。
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