一、管理，要理論指導(dǎo)實(shí)際
對于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無論是外部的經(jīng)營管理，還是內(nèi)部的管理等，都直接與參與其中的各個(gè)員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。
在以往的企業(yè)管理工作當(dāng)中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進(jìn)行綜合管理。對于做的好的員工，總是通過晉級、發(fā)放獎金、當(dāng)眾予以表揚(yáng)等各種手段予以表彰。當(dāng)時(shí)，也逐漸意識到，這些手段只是暫時(shí)性的，員工在新鮮和激動三五天或者三五個(gè)月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求”。因而，就在公司內(nèi)部對相關(guān)員工進(jìn)行詳細(xì)研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個(gè)人的最大能量和價(jià)值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，提升了工作的效率。
當(dāng)然，這些東西可能是我出于對公司管理和發(fā)展現(xiàn)狀的一種應(yīng)對措施。當(dāng)詳細(xì)學(xué)習(xí)了《現(xiàn)代組織行為學(xué)》以后，也找到了強(qiáng)大的理論依據(jù)。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著手，不斷滿足組織內(nèi)部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內(nèi)部相關(guān)人員的價(jià)值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關(guān)鍵。
二、整體協(xié)調(diào)組織運(yùn)作體系的必要性
關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個(gè)多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運(yùn)作體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，缺一不可。
就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當(dāng)詳細(xì)嚴(yán)格現(xiàn)代化的管理制度，可以有效兼顧每個(gè)部門、每個(gè)人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經(jīng)營行為的整體性，人為的將本處在一個(gè)鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個(gè)問題后，企業(yè)果斷的實(shí)施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營很快得到改善。因?yàn)樽プ×藛栴}的核心，所以得到迅速扭轉(zhuǎn)，這一點(diǎn)對我啟發(fā)很大。
回過頭來看我們河南醫(yī)保藥業(yè)的日常管理：臨床事業(yè)部、綠丹事業(yè)部、OTC事業(yè)部、采購部、營銷部、財(cái)務(wù)部、GSP部、倉儲部、辦公室等大大小小近10個(gè)部門，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺成效不大。特別是銷售部門和綜合部門之間的矛盾，若隱若現(xiàn)無法有效調(diào)和。銷售部覺得自己是公司經(jīng)營業(yè)績的來源，指責(zé)綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應(yīng)，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還要受到銷售部的指責(zé)，也是意見很大。出現(xiàn)這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開自2007年至今不斷完善的各項(xiàng)管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達(dá)到各個(gè)部門，還組織了學(xué)習(xí)?？磥韱栴}還是出在整體上，沒有將相關(guān)部門和人員納入一條主線上。鑒于此，在今后的管理工作當(dāng)中，要逐漸扭轉(zhuǎn)這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營上來，逐漸意識到銷售并不只是銷售部門的工作，也需要綜合部門積極出謀劃策。公司經(jīng)營業(yè)績好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對工作的肯定。也可以通過不定時(shí)的舉行一些內(nèi)部的活動，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個(gè)公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個(gè)重要方面！
三、雙向溝通的重要性
溝通，一直以來都是企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)的一個(gè)重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內(nèi)在意義，通過簡單的工作安排、布置、發(fā)號施令來實(shí)現(xiàn)。安排一項(xiàng)工作，只是簡單說明想達(dá)到什么效果、什么時(shí)間完成等內(nèi)容，并沒有就該工作進(jìn)行詳細(xì)的溝通。這樣的結(jié)果，往往是最終的工作結(jié)果出來后，并不是我們想要得到的。是員工太差勁沒有能力完成任務(wù)嗎？我想不是的，更多的是因?yàn)樵谶@個(gè)問題上，我們作為管理者沒有很好的就這個(gè)問題與執(zhí)行員工進(jìn)行深入有效的溝通。沒有認(rèn)真聽取員工就這樣問題的看法和疑惑，才導(dǎo)致了結(jié)果的偏差。
所以，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鳟?dāng)中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業(yè)經(jīng)營重大活動的探討，需要中層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，到各項(xiàng)具體工作的落實(shí)，需要各個(gè)部門經(jīng)理與相關(guān)實(shí)施人的有效溝通，盡量達(dá)成更多的共識，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作完成的最好。
四、員工的選擇
這里面所說的兩類員工：“精明”的員工和“聰明”的員工，是構(gòu)筑企業(yè)員工體系的兩個(gè)重要組成部分。先讓我們來看一下對這兩類員工的描述：
“精明”的員工，以個(gè)人利益為重，業(yè)務(wù)能力一般或較弱，為人缺乏坦誠、習(xí)慣逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對權(quán)力（利）的敏感度較高，盡可能的逃避責(zé)任；
“聰明”的員工，以組織利益為重，業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)造性強(qiáng)或較強(qiáng)，為人坦誠，不習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對權(quán)力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔(dān)責(zé)任；
還是回過頭來看公司內(nèi)部的各個(gè)部門、各個(gè)員工，這樣的人是很明顯的兩類人。每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡贊美和逢迎，需要一些無理由的贊成來緩解壓力，因而“精明”的員工不可或缺。但是，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大計(jì)，則需要盡量多的“聰明”員工來予以支撐，盡管這些人不會說好聽的、太耿直不招人喜歡。就如同乾隆皇帝、和珅、紀(jì)曉嵐3人之間的故事。乾隆皇帝這個(gè)最大的領(lǐng)導(dǎo)者，面對和珅這樣的“精明”員工的阿諛奉承樂此不疲，也非常不喜歡紀(jì)曉嵐這位“聰明”員工的忠言逆耳。但是，乾隆皇帝很清楚，遇到什么棘手難辦的事情，出于對國家和人民的利益還是會義無反顧的讓紀(jì)曉嵐辦理，雖然和珅會這樣那樣的搗亂！心里這桿秤不能亂，非則是天下大亂！
不難看出，只要企業(yè)組織存在一天，兩者員工就必然會存在，兩方面的斗法就不會停下了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們要做的就是要盡量避免將“精明”員工放到重要崗位上“誤國誤民”，而是盡可能的提拔重要“聰明”的員工，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們管理者心中的這桿秤也同樣不能沒有原則，不能亂，否則是公司大亂?。∷?，“精明”的員工和“聰明”的員工不是個(gè)人形成的，是組織習(xí)慣和環(huán)境造就出來的，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人喜好和習(xí)慣造就出來。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，務(wù)必審視、慎重！
五、領(lǐng)導(dǎo)力提升
最后說一下領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。領(lǐng)導(dǎo)力看不見摸不著，是領(lǐng)導(dǎo)者綜合能力的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)甚至幾個(gè)有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的中高層，是企業(yè)能否具備強(qiáng)大發(fā)展前景的關(guān)鍵。從《組織行為學(xué)》給我們列舉的兩類完美領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)，讓我們對領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)有了一個(gè)更新、更全面的認(rèn)識。
潑辣果斷VS深思熟慮
豁達(dá)大度VS富有心計(jì)
和藹可親VS個(gè)性鮮明
高瞻遠(yuǎn)矚VS嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)
威風(fēng)凜凜VS謙虛謹(jǐn)慎
無論是左邊的看似容易讓員工接受、得到擁戴的親民性領(lǐng)導(dǎo)，還是右邊看似優(yōu)柔寡斷、缺乏遠(yuǎn)見不讓人喜歡的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)各自都有自身的優(yōu)勢。左邊的領(lǐng)導(dǎo)易做出錯誤的決策，對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展不利；而右邊看似很難得到人們擁護(hù)、推崇和尊敬的人，但是卻易做出正確的決策，對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展有利。
雖然上面說的兩類領(lǐng)導(dǎo)者都是比較完美的人，全部做到很難。但是我們可以套在我們的身上，好好斟酌一下我們在公司的組織管理體系中處于一個(gè)什么樣狀態(tài)。這也是我們不斷提升自身領(lǐng)導(dǎo)力修為的一個(gè)重要參考。
對于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無論是外部的經(jīng)營管理，還是內(nèi)部的管理等，都直接與參與其中的各個(gè)員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。
在以往的企業(yè)管理工作當(dāng)中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進(jìn)行綜合管理。對于做的好的員工，總是通過晉級、發(fā)放獎金、當(dāng)眾予以表揚(yáng)等各種手段予以表彰。當(dāng)時(shí)，也逐漸意識到，這些手段只是暫時(shí)性的，員工在新鮮和激動三五天或者三五個(gè)月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求”。因而，就在公司內(nèi)部對相關(guān)員工進(jìn)行詳細(xì)研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個(gè)人的最大能量和價(jià)值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，提升了工作的效率。
當(dāng)然，這些東西可能是我出于對公司管理和發(fā)展現(xiàn)狀的一種應(yīng)對措施。當(dāng)詳細(xì)學(xué)習(xí)了《現(xiàn)代組織行為學(xué)》以后，也找到了強(qiáng)大的理論依據(jù)。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著手，不斷滿足組織內(nèi)部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內(nèi)部相關(guān)人員的價(jià)值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關(guān)鍵。
二、整體協(xié)調(diào)組織運(yùn)作體系的必要性
關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個(gè)多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運(yùn)作體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，缺一不可。
就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當(dāng)詳細(xì)嚴(yán)格現(xiàn)代化的管理制度，可以有效兼顧每個(gè)部門、每個(gè)人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經(jīng)營行為的整體性，人為的將本處在一個(gè)鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個(gè)問題后，企業(yè)果斷的實(shí)施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營很快得到改善。因?yàn)樽プ×藛栴}的核心，所以得到迅速扭轉(zhuǎn)，這一點(diǎn)對我啟發(fā)很大。
回過頭來看我們河南醫(yī)保藥業(yè)的日常管理：臨床事業(yè)部、綠丹事業(yè)部、OTC事業(yè)部、采購部、營銷部、財(cái)務(wù)部、GSP部、倉儲部、辦公室等大大小小近10個(gè)部門，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺成效不大。特別是銷售部門和綜合部門之間的矛盾，若隱若現(xiàn)無法有效調(diào)和。銷售部覺得自己是公司經(jīng)營業(yè)績的來源，指責(zé)綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應(yīng)，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還要受到銷售部的指責(zé)，也是意見很大。出現(xiàn)這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開自2007年至今不斷完善的各項(xiàng)管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達(dá)到各個(gè)部門，還組織了學(xué)習(xí)?？磥韱栴}還是出在整體上，沒有將相關(guān)部門和人員納入一條主線上。鑒于此，在今后的管理工作當(dāng)中，要逐漸扭轉(zhuǎn)這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營上來，逐漸意識到銷售并不只是銷售部門的工作，也需要綜合部門積極出謀劃策。公司經(jīng)營業(yè)績好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對工作的肯定。也可以通過不定時(shí)的舉行一些內(nèi)部的活動，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個(gè)公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個(gè)重要方面！
三、雙向溝通的重要性
溝通，一直以來都是企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)的一個(gè)重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內(nèi)在意義，通過簡單的工作安排、布置、發(fā)號施令來實(shí)現(xiàn)。安排一項(xiàng)工作，只是簡單說明想達(dá)到什么效果、什么時(shí)間完成等內(nèi)容，并沒有就該工作進(jìn)行詳細(xì)的溝通。這樣的結(jié)果，往往是最終的工作結(jié)果出來后，并不是我們想要得到的。是員工太差勁沒有能力完成任務(wù)嗎？我想不是的，更多的是因?yàn)樵谶@個(gè)問題上，我們作為管理者沒有很好的就這個(gè)問題與執(zhí)行員工進(jìn)行深入有效的溝通。沒有認(rèn)真聽取員工就這樣問題的看法和疑惑，才導(dǎo)致了結(jié)果的偏差。
所以，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鳟?dāng)中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業(yè)經(jīng)營重大活動的探討，需要中層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，到各項(xiàng)具體工作的落實(shí)，需要各個(gè)部門經(jīng)理與相關(guān)實(shí)施人的有效溝通，盡量達(dá)成更多的共識，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作完成的最好。
四、員工的選擇
這里面所說的兩類員工：“精明”的員工和“聰明”的員工，是構(gòu)筑企業(yè)員工體系的兩個(gè)重要組成部分。先讓我們來看一下對這兩類員工的描述：
“精明”的員工，以個(gè)人利益為重，業(yè)務(wù)能力一般或較弱，為人缺乏坦誠、習(xí)慣逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對權(quán)力（利）的敏感度較高，盡可能的逃避責(zé)任；
“聰明”的員工，以組織利益為重，業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)造性強(qiáng)或較強(qiáng)，為人坦誠，不習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對權(quán)力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔(dān)責(zé)任；
還是回過頭來看公司內(nèi)部的各個(gè)部門、各個(gè)員工，這樣的人是很明顯的兩類人。每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡贊美和逢迎，需要一些無理由的贊成來緩解壓力，因而“精明”的員工不可或缺。但是，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大計(jì)，則需要盡量多的“聰明”員工來予以支撐，盡管這些人不會說好聽的、太耿直不招人喜歡。就如同乾隆皇帝、和珅、紀(jì)曉嵐3人之間的故事。乾隆皇帝這個(gè)最大的領(lǐng)導(dǎo)者，面對和珅這樣的“精明”員工的阿諛奉承樂此不疲，也非常不喜歡紀(jì)曉嵐這位“聰明”員工的忠言逆耳。但是，乾隆皇帝很清楚，遇到什么棘手難辦的事情，出于對國家和人民的利益還是會義無反顧的讓紀(jì)曉嵐辦理，雖然和珅會這樣那樣的搗亂！心里這桿秤不能亂，非則是天下大亂！
不難看出，只要企業(yè)組織存在一天，兩者員工就必然會存在，兩方面的斗法就不會停下了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們要做的就是要盡量避免將“精明”員工放到重要崗位上“誤國誤民”，而是盡可能的提拔重要“聰明”的員工，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們管理者心中的這桿秤也同樣不能沒有原則，不能亂，否則是公司大亂?。∷?，“精明”的員工和“聰明”的員工不是個(gè)人形成的，是組織習(xí)慣和環(huán)境造就出來的，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人喜好和習(xí)慣造就出來。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，務(wù)必審視、慎重！
五、領(lǐng)導(dǎo)力提升
最后說一下領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。領(lǐng)導(dǎo)力看不見摸不著，是領(lǐng)導(dǎo)者綜合能力的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)甚至幾個(gè)有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的中高層，是企業(yè)能否具備強(qiáng)大發(fā)展前景的關(guān)鍵。從《組織行為學(xué)》給我們列舉的兩類完美領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)，讓我們對領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)有了一個(gè)更新、更全面的認(rèn)識。
潑辣果斷VS深思熟慮
豁達(dá)大度VS富有心計(jì)
和藹可親VS個(gè)性鮮明
高瞻遠(yuǎn)矚VS嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)
威風(fēng)凜凜VS謙虛謹(jǐn)慎
無論是左邊的看似容易讓員工接受、得到擁戴的親民性領(lǐng)導(dǎo)，還是右邊看似優(yōu)柔寡斷、缺乏遠(yuǎn)見不讓人喜歡的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)各自都有自身的優(yōu)勢。左邊的領(lǐng)導(dǎo)易做出錯誤的決策，對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展不利；而右邊看似很難得到人們擁護(hù)、推崇和尊敬的人，但是卻易做出正確的決策，對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展有利。
雖然上面說的兩類領(lǐng)導(dǎo)者都是比較完美的人，全部做到很難。但是我們可以套在我們的身上，好好斟酌一下我們在公司的組織管理體系中處于一個(gè)什么樣狀態(tài)。這也是我們不斷提升自身領(lǐng)導(dǎo)力修為的一個(gè)重要參考。
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